Category Archives: Gerencia

El Manejo de Preguntas

Manejo de Preguntas

La habilidad para hacer una pregunta de forma apropiada es fundamental para la interacción con otros miembros de una organización.

Hay muchos tipos de preguntas y sólo dos maneras básicas:

  • Preguntas abiertas
  • Preguntas cerradas

Preguntas Abiertas

Están diseñadas para brindar un amplio margen de respuestas sobre un tópico. Involucran preguntas que hacen referencia a experiencias u opiniones sobre un tema y generalmente:

  • No pueden ser respondidas con un simple si o no
  • Comienzan con: Qué, Cómo o Para qué
  • Promueven el diálogo, pues involucran emociones, opiniones y creencias
  • Son útiles en el momento del inicio de un diálogo
  • Se utilizan para impulsar o elaborar sobre emociones, necesidades, deseos y situaciones concretas que vive la otra persona
  • Ayudan a descubrir cosas por si mismo a quién esta hablando
  • Pueden utilizarse también para estimular la reflexión sobre las ideas propias

Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:

  1. ¿Qué es lo que más te disgusta de la situación actual?
  2. ¿Cómo harías tu para… ?
  3. ¿Qué piensas que pasaría si… ?
  4. ¿Cómo sientes tu reacción ante… ?

Continue reading

Lenguaje Poderizado

lenguaje poderizado

El lenguaje que utilizamos es nuestro reflejo interior, pensamientos y emociones, es por ello que a partir del cambio de algunos hábitos en nuestra forma de expresarnos, se crearán en nuestro cerebro nuevas conexiones neuronales que nos acerquen a los objetivos y realidades deseadas.

El lenguaje poderizado es una poderosa herramienta para dar espacio a la fuerza, a la actitud, al optimismo, y nos sirve para empoderarnos (hacernos crecer) a nosotros y a los demás, cuando lo empleamos como recurso en la comunicación.

Es por ello que debemos hacernos conscientes de lo que decimos y el cómo las palabras que usamos nos llevan a accionar o no lo que decimos. De esta manera  seducirás a tu público, y tanto el empoderar y el influir son habilidades que debe dominar un buen líder.

Se ha comprobado, por aquello de la existencia de los tres cerebros (neocortical, límbico y reptil) que ellos funcionan como un sistema, que cada palabra que utilizas cuando te hablas a ti mismo o a otros, inmediatamente genera una emoción y una conducta. Por ello la Programación Neurolingüística dice:

Sí quieres cambiar algo que estas sintiendo o algo que estas haciendo, comienza por cambiar las palabras que estas diciendo.

De igual modo en el contexto de tu trabajo, mucho de lo que tus supervisores o pares hacen o dejan de hacer, tiene que ver con las palabras que utilizas para comunicarte con ellos.

A continuación les dejo un listado de palabras para utilizar un lenguaje poderizado:

lenguaje poderizado

Y ustedes, ya están listos para cambiar su entorno y el como se relacionan con el mismo?

¿Cuáles son las conductas específicas que me van a ayudar a delegar?

delegar

Tomando la iniciativa

  • Analice las fortalezas de cada uno de sus supervisados, observe lo que están haciendo hoy y lo que usted le gustaría que estuviesen haciendo.
  • Defina quién puede hacer qué, en función de su nivel de confianza y de sus observaciones sobre fortalezas y áreas de oportunidad.
  • Dispóngase a escuchar activamente a cada uno de ellos.
  • Pregúntele, uno por uno, si está interesado y dispuesto a recibir delegación de algunas de las funciones de trabajo de su unidad.
  • Verifique con cada uno los límites que están dispuestos a aceptar en la delegación de esas funciones.
  • Plantéeles objetivos de esas funciones, claramente especificados, que usted que que se logren y cómo ve usted que cada uno de ellos puede alcanzarlos.
  • Apoye con mayor firmeza a quien le tiene menos confianza o a quien vea con mayores áreas de oportunidad.

Generando el clima de confianza

  • Proporcióneles reconocimiento sobre las fortalezas que usted ve en cada uno, para el logro de esos objetivos.
  • Describa cómo ve usted su papel en este proceso de delegación y cómo está dispuesto a apoyar a cada uno de ellos para que se logren los objetivos propuestos.
  • Establezca en conjunto con ellos algunas reglas del juego para que la delegación se haga efectiva y sea eficaz.
  • Procese el encuentro en términos del nivel de satisfacción logrado, de los acuerdos obtenidos, del clima reinante, de las emociones vividas y de los cambios que se están produciendo en la unidad.

Continue reading

Modelo de delegación de tareas en tus Supervisados

delegación

Es indispensable diferenciar entre distribuir tareas y delegar. Entre las responsabilidades inherentes a un cargo de supervisor, se encuentra la de decidir y repartir la realización del trabajo de su equipo. La delegación comienza con la capacidad de maniobrar que se le da a un supervisado para llevar a cabo sus tareas. Este margen de maniobra define el grado de autonomía o de dependencia que supervisado tiene para ejecutar la tarea y puede entrar fácilmente en una de estas cinco categorías:

  1. Se organiza o decide por sí mismo, sin consultar.
  2. Decide, ejecute y de inmediato informa.
  3. Decide, pero debe informar antes de actuar.
  4. Consulta y se decide con él.
  5. Actúa cumpliendo órdenes.

TIP: Un ejercicio muy útil para determinar el grado de autonomía que hoy tienen mis supervisados, consiste en listar, por un lado las tareas que ejecutan y por el otro, la categoría de autonomía – dependencia con lo que hacen.

Muchas veces el supervisor se queja por la actitud de espera, de pasividad, de falta de profesionalidad de sus supervisados, sin darse cuenta que como supervisor genera estos comportamientos a causa de su estilo de gestión. Existe un reforzamiento recíproco entre la conducta de intervención continua en lo que hace el supervisado y la vacilación y actitud de espera del supervisado.

Mientras más se interviene en las decisiones de los supervisados, más se apoyan ellos en estas intervenciones y más pasivos se vuelven, dando como resultado, la obligación de intervenir más a menudo.

Continue reading

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

inteligencia emocional

¿Qué son las emociones?

¡La chispa de la vida! Vivir significa sentir. Aunque lo cierto es que resulta complejo definir la palabra emoción, una palabra que guarda en sí misma la esencia fundamental del ser humano. Las emociones aportan información relacionada con el bienestar.

Leslie Greenberg, que ha escrito ampliamente sobre el tema, explica que la emoción aporta una información valiosísima que pone a la razón en perspectiva.

Nos relacionamos con el mundo a través de nuestras emociones. Sin ellas no existe posibilidad alguna de disfrutar de una vida plena.

Aunque vivamos de espaldas a ellas, en el fondo todos sabemos reconocer qué es una emoción, ya que la experimentamos físicamente debido a su intima relación con nuestra fisiología.

Continue reading

Los 3 roles en las reuniones

Los 3 roles en las reuniones

Moderador

  • Fija en consenso el tiempo a dedicar a cada punto.
  • Abre y cierra cada punto (introduce y resume).
  • Dirige la discusión.
  • Centra el tema (evita divagaciones).
  • Se cuida de los acaparadores de palabra.
  • Hace hablar a los más callados.
  • Coordina tareas y responsabilidades.
  • Chequea tareas asumidas.
  • Pide evaluar la calidad de la reunión (últimos 2 minutos).

Time-keeper o minutero

  • Cuida el tiempo.
  • Avisa 2 minutos antes para cerrar el correspondiente punto.

Secretario

  • Escribe la minuta (en base al resumen del moderador).
  • Si el moderador no resume o cierra el punto, el secretario debe solicitárselo.
  • Las minutas deben ser de 1 página (máximo 2).
  • Deberán escribirse durante la reunión.
  • Deberán leerse y firmarse al final de la reunión.

Manejo de Reuniones

Manejo de reuniones

  • Conscientizar el sentido de inversión en la reunión (tiempo y recursos).
  • Convocar con tiempo, aclarar:
    • Hora de inicio y hora final.
    • Objetivo de la reunión.
    • Agenda.
    • Participantes (e invitados).
  • Tener una agenda clara y preestablecida:
    • Puntos fijos (recurrentes).
    • Puntos variables.
    • Puntos varios (no más de 2).
  • Definir participantes (sólo los necesarios).
  • Incluir invitado especial (si lo hay).
  • Decidir si se escribe minuta o no.
  • Definir quién recibe (adicionalmente a los participantes) copia de la minuta.
  • Para un excelente desarrollo se deben establecer 3 roles dentro de la reunión.
  • Hacer las tareas encomendadas.
  • Mantener las reuniones cortas, útiles y motivadoras.
  • Evaluar cada reunión (últimos 2 minutos).

Nota: Las 3 razones para una reunión son:

  1. Compartir información.
  2. Analizar situaciones y obtener feed-back.
  3. Generar decisiones (construir).

Rol del gerente en una reunión

rol del gerente en una reunión

Andrew S. Grove, fundador de Intel.

El esfuerzo del Gerente en las reuniones de staff debe estar orientado a mantener la discusión centrada, haciendo que los miembros del equipo carguen con el protagonismo de tratar los tema.

Recuerda que cuando el jefe es el que modera las reuniones, hay gran peligro de que se convierta en un “Aló presidente”, ya que los participantes se fijarán en el cargo y la jerarquía y tendrán temor de ser 100% abiertos, por lo que subyugarán sus opiniones a las opiniones del jefe.

La técnica del Feedback

El feedback es una manera de ayudar a otra persona a reconsiderar su conducta. Nuestras comunicaciones verbales y no verbales influyen en los demás y viceversa, las de los demás influyen en nosotros.

Un feedback correcto debería:

  • Ser más descriptivo que evaluativo: evitando generar juicios, se mitiga que la contraparte tome una posición defensiva.
  • Ser más específico que general: si se describe a una persona con términos que poseen un significado demasiado amplio (dominador, amable, democrático, etc.), ésta persona reaccionará ante la significación de la palabra y no ante situación. Si se describe una situación concreta o un gesto específico (si se dan ejemplos concretos), es más fácil ser comprendido.
  • Tener en cuenta las necesidades del emisor, como las del receptor: para realizar un feedback, es preciso sentir la necesidad de hacerlo. Pero si no se tienen en cuenta las necesidades del receptor, nuestro feedback puede convertirse en destructivo para los demás y para nosotros mismos.
  • Estar dirigido hacia las conductas que pueden cambiar: un feedback efectuado y reiterado sobre comportamientos muy complejos, imposibles de cambiar, o fuera de control del sujeto, frustra aún más al receptor (es inútil insistirle a un ciego sobre el hecho de que no puede ver).
  • Ser solicitado más que impuesto: el feedback es más útil si es el mismo receptor quien solicita una observación de si mismo. Agresivo e impuesto, un feedback no solicitado puede provocar una reacción negativa y defensiva.
  • Ser oportuno: el feedback debe efectuarse en el momento adecuado. Generalmente, lo más eficaz es hacerlo inmediatamente después de la acción o de la conducta.
  • Ser verificado para comprobar si ha sido correctamente comprendido: para tener la seguridad de que ha habido el mínimo posible de distorsión.
  • Ser controlado por parte del receptor mediante otros feedbacks procedentes de otras personas: antes de consolidar un feedback, es conveniente confirmarlo obteniendo feedback de otras personas sobre el mismo punto.
  • Tener en cuenta si el receptor está dispuesto a recibir y utilizar el feedback: si la persona está inmersa en muchas otras cosas, el resultado puede ser negativo. Verificar primero la disponibilidad del receptor de recibir el feedback.

Continue reading

El Arte de Gerenciar

lirder

Un correo que me enviaron dentro de la empresa, vale la pena leerlo y reflexionar sobre el arte de gerenciar:

En muchas organizaciones, particularmente en las pequeñas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador común: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cual es su trabajo.

La falta de comprensión de cual es realmente el trabajo de un gerente esta tan extendida que vale la pena analizar esta situación.

La supervisión
Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas.

Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro.

Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definición clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados.

En las organizaciones mas simples no existe la función de supervisión. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; este es el caso de un puesto callejero de venta de “hot dogs”.

Cuando en la organización trabaja mas de una persona existe la función de supervisión, probablemente la mas importante en organizaciones complejas.

Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor.

Las tareas del jefe
¿Que esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan? Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen:

1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados.

2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.

Continue reading