Category Archives: Gestion de Proyectos

Los 12 principios del manifiesto ágil

manifiesto ágil

En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción basados en procesos, convocados por Kent Beck, que había publicado un par de años antes el libro en el que explicaba la nueva metodología Extreme Programming Beck) se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el desarrollo de software.

En la reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales: CMM-SW, precursor del CMMI, PMI, SPICE (proyecto inicial de ISO 15504), a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.

Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como “Manifiesto Ágil”, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos. Hasta 2005, entre los defensores de los modelos de procesos y los de modelos ágiles fueron frecuentes las posturas radicales, más ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus métodos y conocerlos para mejorar los propios.

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¿Qué es la Gestión de Proyectos Predictiva?

Gestión de Proyectos

Algunos productos se desarrollan “a medida”, comenzando por el diseño, y ejecutando después un plan de ejecución; otros sin embargo son el resultado en serie de cadenas o procesos de producción.

Con los servicios ocurre algo similar: algunos son actuaciones únicas y específicas concebidas y realizadas para las necesidades de la ocasión, y otros son procedimientos normalizados, ejecutados según protocolos y prácticas estandarizadas, que con carácter repetitivo se emplean siempre para prestar el mismo servicio, o servicios del mismo tipo.

Se dice que los primeros son proyectos, y los segundos operaciones. Unos y otros tienen tres características comunes:

  • Los realizan personas.
  • Se ejecutan con recursos limitados.
  • Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuación.

Los productos o servicios realizados por las organizaciones pueden ser el resultado de operaciones o de proyectos. Las operaciones desarrollan productos de características similares, o prestan servicios con un mismo protocolo de actuación.

Los electrodomésticos, muebles, automóviles, refrescos, prendas de vestir, etc. son ejemplos de productos realizados a través de operaciones.

La evaluación SCAMPI para medir la madurez CMMI de una empresa de software, o la impartición de un curso reglado de java son ejemplos de servicios habitualmente realizados como operaciones

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Estructura ágil de Scrum

agil

1.- Concepto

En la fase de concepto se crea la vision del producto o servicio que quiere obtener. Se decide y selecciona al equipo de personas que lo llevara a cabo. Partir sin una vision determinada produce esfuerzo baldio. Igual que para una empresa, la vision es un factor critico para el éxito del proyecto. Se necesita tener la vision de lo que se quiere, y conocer el alcance del proyecto. Esta información la deben compartir todos los integrantes del equipo.

2.- Especulación

Una vez que se dispone de la vision de lo que se quiere conseguir, el equipo especula y construye hipotesis sobre la información de la vision, que per se es muy general e insuficiente para determinar las implicaciones de un desarrollo (requisitos, diseño, costes). En esta etapa se determinan las limitaciones impuestas por el entorno de negocio (costes y agendas principalmente) y se determina la primera aproximación de lo que se puede producir. La gestión ágil investiga y desarrolla tomando como partida la vision del producto. Durante el desarrollo confronta la realidad de lo que va obteniendo. Su valor, posibilidades y la situación de negocio del entorno en cada momento. La etapa de especulación se repite en cada iteración del desarrollo, y teniendo como referencia la vision y el alcance del proyecto consiste en:

  • Desarrollo / revision de los requisitos generales del producto.
  • Desarrollo de una lista con las funcionalidades esperadas
  • Construcción de un plan de entrega: Fechas en las que se necesitan las versiones, hitos e iteraciones del desarrollo. Este plan refleja ya el esfuerzo que consumira el proyecto durante el tiempo.
  • En función de las características del modelo de gestión y del proyecto puede incluir también estrategias o planes para la gestión de riesgos. Si las exigencias de cumplimiento de la organización lo requieren, también se generan información administrativa y financiera.

3.- Exploración

Desarrollo de las funcionalidades que para generar el siguiente incremento de producto, ha determinado el equipo en la etapa anterior.

4.- Revision

El equipo y los usuarios revisan las funcionalidades construidas hasta ese momento. Trabajan y operan con el producto real para determinar su alineación y dirección con el objetivo

5.- Cierre

Al llegar a la fecha de entrega de una version de producto (fijada en la fase de concepto y revisada en las diferentes fases de especulación), se obtiene el producto esperado. Posiblemente este seguirá en el mercado, y si se emplea gestión ágil es presumible que se trate de un producto que necesita versiones y mejoras frecuentes para no quedar obsoleto. No quiere decir necesariamente que se ha terminado el proyecto. Lo que para en un ciclo de desarrollo secuencial seria mantenimiento, en un entorno ágil es la continuidad del proyecto en ciclos incrementales hacia la siguiente version para ir acercandose a la vision del producto, que también es posible que vaya evolucionando con en el tiempo, al ritmo de su entorno tecnológico y de negocio.

Cómo hacer planes que sirvan para algo

En este artículo se quiere echar un vistazo práctico, sencillo y al grano sobre uno de los temas que más suelen interesar al pequeño y mediano empresario.

La planificación

 Prácticamente casi ningún empresario es tan osado hoy día como para decir que planificar no sirve para nada (ya sea planificar el marketing, el propio negocio o la estrategia futura).

 Pero lo cierto es que muchos lo piensan en secreto y por experiencia la enorme mayoría de emprendedores y profesionales tienen un serio escollo con este tema (y no es para menos), alrededor de la planificación hay una serie de malentendidos y mitos que se van perpetuando y desterrarlos para siempre es uno de los objetivos de este documento.

 No hace demasiado un amigo, gerente de una delegación de empresa me comentaba la experiencia frustrante de sentarse con el plan de marketing. Puso todas sus ganas, siguieron un guión profesional y al final lo que obtuvo fue dejarlo por imposible, tras perder el tiempo y tener luego que aplicarse en las tareas atrasadas (que no se habían hecho a causa del intento de planificación). Resulta una historia bastante común, la verdad.

 Hacer planes en la pyme es como una de esas relaciones amor – odio, eres consciente de que no puedes ir a salto de mata pero ponerse a hacer planes resulta una experiencia inútil.

 Hay empresarios que por orgullo aprietan los dientes y terminan su plan (entendiendo terminar por haber “rellenado” todos los puntos del modelo que han usado), pero acaban con tal hartazgo que el plan queda “castigado” en el fondo de un cajón y nunca más se mira.

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