Modelo de delegación de tareas en tus Supervisados

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Es indispensable diferenciar entre distribuir tareas y delegar. Entre las responsabilidades inherentes a un cargo de supervisor, se encuentra la de decidir y repartir la realización del trabajo de su equipo. La delegación comienza con la capacidad de maniobrar que se le da a un supervisado para llevar a cabo sus tareas. Este margen de maniobra define el grado de autonomía o de dependencia que supervisado tiene para ejecutar la tarea y puede entrar fácilmente en una de estas cinco categorías:

  1. Se organiza o decide por sí mismo, sin consultar.
  2. Decide, ejecute y de inmediato informa.
  3. Decide, pero debe informar antes de actuar.
  4. Consulta y se decide con él.
  5. Actúa cumpliendo órdenes.

TIP: Un ejercicio muy útil para determinar el grado de autonomía que hoy tienen mis supervisados, consiste en listar, por un lado las tareas que ejecutan y por el otro, la categoría de autonomía – dependencia con lo que hacen.

Muchas veces el supervisor se queja por la actitud de espera, de pasividad, de falta de profesionalidad de sus supervisados, sin darse cuenta que como supervisor genera estos comportamientos a causa de su estilo de gestión. Existe un reforzamiento recíproco entre la conducta de intervención continua en lo que hace el supervisado y la vacilación y actitud de espera del supervisado.

Mientras más se interviene en las decisiones de los supervisados, más se apoyan ellos en estas intervenciones y más pasivos se vuelven, dando como resultado, la obligación de intervenir más a menudo.

Igualmente la pasividad del supervisado puede tener adicionalmente razones técnicas: cuando el supervisor centraliza las decisiones, suele dar instrucciones ejecutorias y rara vez facilita información sobre las razones, los motivos de sus órdenes, ello conlleva a que el supervisado vaya perdiendo la percepción del sentido de su trabajo y llegue a la pérdida de la iniciativa. Este proceso conduce paradójica y necesariamente a incrementar la vigilancia y las correcciones sobre lo que realiza el supervisado.

Si a este cuadro agregamos el temor al error estamos completando un mensaje que arroja comportamientos como:

  • La resignación: donde el supervisado se va adaptando poco a poco a su situación y organiza un sistema de conductas protectoras. Consciente o inconscientemente, teme cualquier cambio que pueda poner en peligro el equilibrio que él mismo ha generado para su supervivencia en la organización.
  • La revuelta contestataria: en la que asume una actitud de oposición sistemática a toda decisión, esté o no justificada.
  • El cuestionamiento constructivo: que se traduce en un ansia de mejora y participación más activo, donde el supervisado se interesa por lo que hace, plantea situaciones y propone modificaciones. Generalmente son los supervisados de incorporación reciente quienes asumen este papel, que se va agotando rápidamente si no encuentra eco en su supervisor y termina en cualquiera de los comportamientos anteriores.

Se trata del fenómeno de la dependencia y de la contra-dependencia; el primero se caracteriza por la sumisión y responde a una necesidad de seguridad sin riesgos. El segundo, por una reacción más o menos agresiva contra su supervisor y su forma de actuar.

¿En qué consiste una buena delegación?

Cinco elementos distinguen una buena delegación:

  1. La naturaleza de la iniciativa.
  2. El grado de confianza en los supervisados y en el supervisor.
  3. Las características del control sobre lo delegado.
  4. La determinación de los medios según el objetivo a lograr.
  5. La transferencia de responsabilidad y autoridad al supervisado.

La naturaleza de la iniciativa

Delegar supone algo esencial: romper el círculo de la tentación de apoyarse únicamente en lo conocido, en lo seguro. Es asumir ciertos riesgos, que permitan la generación de iniciativas por parte de los supervisados. Como supervisor se puede tomar la iniciativa de delegar, pero no basta, resulta trascendental escuchar al supervisado sobre su receptividad a dicha iniciativa. Es necesario que haya un supervisor que quiera dar y un supervisado que quiera recibir.

El grado de confianza

Un segundo elemento vital para poder delegar es el de la confianza: a menudo los supervisores citan obstáculos de la organización como coartadas para evitar abordar cualquier cambio de su comportamiento y más aún si se trata de delegar. Uno de los obstáculos más citados es el de la capacidad del supervisado, su competencia para llevar a cabo una tarea o lograr un resultado necesario. En cuanto no se pueda sentir y manifestar confianza hacia el supervisado, el proceso de delegación se abortará. Alrededor del polo Confianza-Desconfianza se mueve el polo Aceptación-Rechazo. Cuanto mayor sea la confianza que se tenga sobre el supervisado, mayor será el grado de aceptación y a mayor desconfianza, mayor será el grado de rechazo.

La confianza se plantea a diversos niveles interdependientes:

  • La confianza en sí mismo: es el grado de seguridad persona que cada uno tiene internamente y manifiesta. Existen todo tipo de razones para dudar de lo que se cree o se hace, por ello la seguridad personal no puede explicarse, únicamente puede experimentarse.
  • La confianza en el otro: paradójicamente, se deriva de la confianza en sí mismo (si yo puedo hacer algo complejo, otro también podrá hacerlo). No se manifiesta únicamente en las declaraciones; lo hace igualmente por una multitud de detalles en el comportamiento. En este sentido, es necesario que los comportamientos sean congruentes con las comunicaciones verbales.
  • La aceptación del riesgo: cambiar es dejar lo familiar para ir a buscar lo incierto. El riesgo puede ser calculado y racionalmente reducido.

La confianza se construye en el tiempo y es particularmente delicada, basta una duda para que las bases del edificio construido comiencen a debilitarse. Ella implica una verificación constante de percepciones entre el supervisor y el supervisado, para fortalecerla y para aclarar situaciones que la pongan en peligro. Cuanto más confianza se le da a alguien, más se podrá comprobar si es que puede dársele. Viene a ser como una espiral, en que cada nuevo giro permite mayor confianza.

Las características del control sobre lo delegado

Una tercera característica de este esquema de la delegación, responde a la forma en que controlamos lo delegado; la sola mención de la palabra control ya tiene implicaciones relacionadas con la sanción y a veces con castigo. Aunque la sanción puede ser de naturaleza positiva, el efecto que produce es el de buscar la recompensa al menor precio y con el mínimo esfuerzo. Con este tipo de control, las condiciones para que un supervisado asuma la responsabilidad por lo delegado aún no entran en funcionamiento.

Otra concepción de control, llamada americana, se centra en la noción de ayuda y tiende a crear los medios de medida, confrontación y diálogo que permiten tanto al supervisor como al supervisado lograr los objetivos que han establecido conjuntamente.

Una tercera concepción de control, denominada japonesa, permite que el control se funde en el conjunto del proceso productivo, así como el azúcar se funde en el café caliente. Es una forma de autocontrol que acompaña todas las etapas de un proceso predeterminado y que es característico de los equipos auto-dirigidos y de alto desempeño.

Una diferenciación sutil en éste, se da cuando el supervisor va a controlar la tarea y sus resultados, o controlar al supervisado o a la tarea, resultados y al supervisado. En cada caso, el estilo de controlo que ejerza va a tener implicaciones profundas para el mantenimiento de las relaciones de confianza y de mutua aceptación en la unidad de trabajo.

La determinación de los medios según el objetivo

En vista de que los objetivos de la unidad vienen formulados por la organización desde un nivel jerárquico más alto, es importante que la determinación de los medios necesarios para lograr esos objetivos sea un trabajo a realizar por el supervisado, es decir, los recursos materiales y de equipos, financieros, humanos y de tiempo que se requieren para cumplir lo planificado.

El supervisor puede contribuir en un principio, apoyando al supervisado a través de preguntas orientadoras que fundamentan en su propio conocimiento del proceso. Basados en los principios de calidad, el único que puede comprometerse a fondo en el logro de un objetivo es el dueño real del proceso implicado en el logro del objetivo. Para que ello se convierta en realidad van a ser necesarias acciones y reacciones por parte de los involucrados, supervisor y supervisado, el que delega y el delegado, de manera que se involucren realmente en los compromisos que se van estableciendo.

La transferencia de la responsabilidad y la autoridad en la delegación

Si en las organizaciones tradicionales focalizadas en la ejecución de tareas, la delegación implicaba un traspaso de responsabilidades hacia el supervisado, en las organizaciones de hoy, centradas en procesos y resultados, la delegación implica la transferencia gradual de autoridad, de manera que el supervisado perciba claramente que además de tener una cuota de responsabilidad en el logro de objetivos, tiene una cuota de poder para llevarlos a cabo. Esta transferencia gradual del poder implica un nuevo papel para el supervisor frente a su equipo y a la organización, que está relacionado con el concepto de empoderamiento (o empowerment).

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