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El Manejo de Preguntas

Manejo de Preguntas

La habilidad para hacer una pregunta de forma apropiada es fundamental para la interacción con otros miembros de una organización.

Hay muchos tipos de preguntas y sólo dos maneras básicas:

  • Preguntas abiertas
  • Preguntas cerradas

Preguntas Abiertas

Están diseñadas para brindar un amplio margen de respuestas sobre un tópico. Involucran preguntas que hacen referencia a experiencias u opiniones sobre un tema y generalmente:

  • No pueden ser respondidas con un simple si o no
  • Comienzan con: Qué, Cómo o Para qué
  • Promueven el diálogo, pues involucran emociones, opiniones y creencias
  • Son útiles en el momento del inicio de un diálogo
  • Se utilizan para impulsar o elaborar sobre emociones, necesidades, deseos y situaciones concretas que vive la otra persona
  • Ayudan a descubrir cosas por si mismo a quién esta hablando
  • Pueden utilizarse también para estimular la reflexión sobre las ideas propias

Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:

  1. ¿Qué es lo que más te disgusta de la situación actual?
  2. ¿Cómo harías tu para… ?
  3. ¿Qué piensas que pasaría si… ?
  4. ¿Cómo sientes tu reacción ante… ?

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La responsabilidad

La responsabilidad

La responsabilidad es el control interno, que asociado con el compromiso hacia una meta te conecta con las acciones necesarias para lograr la misma. Al hacerse consciente tu responsabilidad en las situaciones que suceden en el día a día, te vuelves capaz de manejar tu vida, pues esta es el resultado de una serie de decisiones personales como tus elecciones, expresadas o no, conscientes o no, y que al final pueden generar consecuencias.

Para crear consciencia sobre tu responsabilidad, debemos realizar en primera instancia los compromisos con nosotros mismos para posteriormente solicitar los de un grupo, un supervisor o una organización.

En las relaciones interpersonales la responsabilidad es compartida, una cuota es mía y la otra cuota de la otra persona, en todo cuanto pase. En casa acción que desarrollamos o dejamos de hacer, debemos centrarnos en nuestra cuota, debido a que tenemos cientos de opciones en la cuales movernos y de esta manera influir en la cuota de la otra persona.

Tomar la responsabilidad por tu propia vida significa ejercitar la habilidad de seleccionar tu respuesta ante cualquier estímulo, esto implica comportarse según tu decisión consciente, basándote en tus valores y no en las condiciones en las que te encuentras, ni mucho menos en justificaciones basadas en tu crianza o genética.

La libertad en la selección de tu respuesta se basa en:

  • Auto-conciencia: que te permite diferenciarte de tu estado de ánimo y pensamientos.
  • Imaginación: para crear ideas más allá de tu realidad presente.
  • Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo.
  • Voluntad: para actuar basado en tu auto-conciencia.

Cuando una persona asume su cuota de responsabilidad, la misma es guiada por sus propios valores a diferencia de otras personas, quienes entregan el control de sus decisiones dejando que el comportamiento y opiniones de otros, le digan como debe sentirse.

Al entender esto podrás darte cuenta que nadie puede hacerte sentir mal a menos que tu así lo permitas

Sin embargo, esta verdad no es fácil de aceptar, sobretodo si estas acostumbrado a echarle la culpa a los demás o entes externos por tus problemas (por ejemplo la mala suerte).

Una vez que admitas que estas donde estas por las decisiones que has tomado, podrás entonces declarar: “decido ser o hacer algo distinto mañana

La parábola de la semilla

semilla

Un exitoso hombre de negocios se estaba haciendo viejo y sabía que era el momento de elegir un sucesor para hacerse cargo del negocio. En lugar de elegir uno de sus gerentes o sus hijos, decidió hacer algo diferente. Él llamó a todos los jóvenes ejecutivos de su compañía en conjunto.

Dijo: Es hora de que me retire y elegiré el próximo Director . He decidido elegir a uno de ustedes.

Los jóvenes ejecutivos se sorprendieron, pero continuó el jefe. “Hoy voy a dar a cada uno de ustedes una semilla- una muy especial semilla. Quiero que planten la semilla, le pongan agua y vuelvan aquí dentro de un año con lo que ha crecido de la semilla que les he dado.

Luego juzgaré las plantas que traigan y el dueño de la planta que yo elija será el próximo Director.

Un hombre, llamado Jim, estaba allí ese día y al igual que los otros, recibió una semilla. Fue a su casa y con entusiasmo le contó a su esposa la historia. Ella le ayudó a conseguir un bote, la tierra, la composta y plantó la semilla. Todos los días, añadía agua y miraba si había crecido algo la planta. Después de unas tres semanas, algunos de los otros ejecutivos comenzaron a hablar de sus semillas y de las plantas que comenzaban a crecer.

Jim miraba su semilla, pero nada que crecía.

Tres semanas, cuatro, cinco semanas pasaron, todavía nada.

Por ahora, otros hablaban de sus plantas, pero Jim no tenía una planta y se sentía un fracaso.

Pasaron seis meses – aún no había nada en el bote de Jim. Sólo sabía que había dañado su semilla. Todo el mundo tenía árboles y plantas altas, pero él no tenía nada. Jim no le dijo nada a sus colegas, sin embargo, mantuvo regando y fertilizando la semilla – deseaba que la semilla creciera.

Un año pasó y por último todos los jóvenes ejecutivos de la empresa trajeron sus plantas delante de el Director general para la inspección.

Jim le dijo a su esposa que no iba a llevar un bote vacío. Pero ella le pidió que fuera honesto acerca de lo sucedido. Jim se sintió mal, pensó que iba a ser el momento más embarazoso de su vida, pero sabía que su esposa estaba en lo cierto. Tomó su bote vacío y lo llevo a la sala de juntas.

Cuando Jim llegó, se sorprendió de la variedad de plantas cultivadas por los demás ejecutivos. Eran hermosas – en todas las formas y tamaños. Jim puso el bote vacío en el suelo y muchos de sus colegas se rieron, algunos sentían pena por él!

Cuando el Director llegó, examinó la habitación y saludó a sus jóvenes ejecutivos.

Jim sólo trató de esconderse en la parte posterior. “Vaya, qué grandes plantas, árboles y flores que han crecido,” dijo el Director . “Hoy en día uno de ustedes será nombrado Director en reemplazo mío!”

De repente, el Director vio a Jim en el fondo de la sala con su bote vacío. Ordenó al Gerente Financiero traerlo al frente. Jim estaba aterrorizado. Pensaba, ‘El Director sabe que soy un fracaso! Tal vez me va a despedir! “

Cuando Jim llegó a la parte delantera, el Director le preguntó qué le había pasado a la semilla – Jim le contó la historia.

El Director pidió a todos sentarse, excepto Jim. Miró a Jim, y luego anunció a los jóvenes ejecutivos, “He aquí a un lado su nuevo Director !

Su nombre es Jim! Jim no lo podía creer.

“¿Cómo podía ser el nuevo Director ? Dijeron los otros.

A continuación, dijo el Director : ‘Hace un año, les di a todos en esta sala una semilla. Yo les dije que tomaran la semilla, la plantaran, la regaran con agua y la trajeran de vuelta a mi hoy. Pero yo les di a todos semillas muertas – no era posible que crecieran.

Todos ustedes, a excepción de Jim, me han traído árboles, plantas y flores. Cuando encontraron que la semilla que yo les di no crecería, la sustituyeron por otra semilla . Jim fue el único con el coraje y la honestidad que me trajera un bote con mi semilla que le di.

Por lo tanto, él es el que será el nuevo Director ! “

Recuerden:

  • Si plantas honestidad, recogerás confianza
  • Si plantas bondad, cosecharás amigos
  • Si plantas humildad, cosecharás grandeza
  • Si plantas perseverancia , cosecharás felicidad
  • Si trabajas duro , cosecharás el éxito
  • Si plantas perdón, cosecharas la reconciliación feliz domingo

Si no sabes adonde vas, cualquier camino es bueno!

Si no sabes adonde vas

Si no sabes adonde vas, cualquier camino es bueno”. Cuando se inicia un negocio y a veces, cuando se percibe que la muy pequeña empresa creada con tanto esfuerzo tiene posibilidades de crecer, es imprescindible comenzar a pensar estratégicamente.

Pero ¿Qué significa pensar estratégicamente? Hay una pequeña historia en los libros de management que refleja esa sutil diferencia entre la tarea de todos los días y el trabajar sabiendo cual es el fin.

Un hombre pasaba por una obra en construcción y percibió que había tres operarios haciendo, aparentemente la misma tarea.

Pero llamó su atención que mientras que el primero parecía agobiado por el trabajo, el segundo estaba aparentemente más contento, el tercero lucía más que entusiasmado y hasta cantaba mientras trabajaba.

Curioso se acercó al primer hombre y le preguntó que estaba haciendo, este, hosco le contestó: ¿No lo ve usted? Estoy poniendo ladrillos! Cuando le hizo la misma pregunta al segundo, contestó muy cordial: Estoy levantando una pared.

 Se acercó al tercero, interrumpió su canto y le preguntó ¿Y usted, que está haciendo? la respuesta fue: La tarea más importante de mi vida, levantando la catedral de mi pueblo.

Ese es el primer paso de cualquier negocio: saber cual es nuestra Catedral.

Esa es la Misión por la cual tiene sentido todo lo que hacemos, es el sueño que hace que todo sacrificio parezca poco, es el motor de empuje.

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¿Por qué hacer las cosas fáciles si pueden hacerse difíciles?

cosas fáciles

PROBLEMA 1

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solución A.- Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie, incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde por debajo del punto de congelación hasta más de los 300°C centígrados.

Solución B.- ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

PROBLEMA 2

Un magnate hotelero viajó a una ciudad hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje. Al llegar al mostrador del mismo hotel donde ya había estado el año anterior —un hotel muy inferior en estrellas a los de su cadena— el empleado le sonrió y lo saludó diciéndole: “Bienvenido nuevamente, señor. ¡Qué bueno verlo de vuelta en nuestro hotel!”.

Sorprendido en gran manera —ya que, a pesar de ser una persona importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que él había estado allí un año antes— quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, pues ese simple gesto lo hizo sentir muy bien.

A su regreso puso a trabajar en este asunto a sus empleados para que encontraran una solución a su petición.

Solución A.- Buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

Solución B.- El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplicaba. El empleado no aceptó soborno alguno, sino que, humildemente, le dijo al magnate cómo lo hacían: “Mire, señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá. Ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si su respuesta es afirmativa, entonces, cuando dejan su equipaje aquí en el mostrador, nos hacen una señal, y así se ganan un dólar”.

PROBLEMA 3

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón.

La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón,… y estaba vacía.

Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por esa cadena. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

Solución A.- De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejada por dos personas, y así escanear todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no estuviera vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido, como buenos japoneses.

Solución B.- Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o métodos sofisticados. En lugar de eso planteó otra solución: compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y cuando las cajas pasaban frente a él, las que estaban vacías simplemente salían volando.

Plus. La verdadera historia del bolígrafo espacial

Lenguaje Poderizado

lenguaje poderizado

El lenguaje que utilizamos es nuestro reflejo interior, pensamientos y emociones, es por ello que a partir del cambio de algunos hábitos en nuestra forma de expresarnos, se crearán en nuestro cerebro nuevas conexiones neuronales que nos acerquen a los objetivos y realidades deseadas.

El lenguaje poderizado es una poderosa herramienta para dar espacio a la fuerza, a la actitud, al optimismo, y nos sirve para empoderarnos (hacernos crecer) a nosotros y a los demás, cuando lo empleamos como recurso en la comunicación.

Es por ello que debemos hacernos conscientes de lo que decimos y el cómo las palabras que usamos nos llevan a accionar o no lo que decimos. De esta manera  seducirás a tu público, y tanto el empoderar y el influir son habilidades que debe dominar un buen líder.

Se ha comprobado, por aquello de la existencia de los tres cerebros (neocortical, límbico y reptil) que ellos funcionan como un sistema, que cada palabra que utilizas cuando te hablas a ti mismo o a otros, inmediatamente genera una emoción y una conducta. Por ello la Programación Neurolingüística dice:

Sí quieres cambiar algo que estas sintiendo o algo que estas haciendo, comienza por cambiar las palabras que estas diciendo.

De igual modo en el contexto de tu trabajo, mucho de lo que tus supervisores o pares hacen o dejan de hacer, tiene que ver con las palabras que utilizas para comunicarte con ellos.

A continuación les dejo un listado de palabras para utilizar un lenguaje poderizado:

lenguaje poderizado

Y ustedes, ya están listos para cambiar su entorno y el como se relacionan con el mismo?

Los 12 principios del manifiesto ágil

manifiesto ágil

En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción basados en procesos, convocados por Kent Beck, que había publicado un par de años antes el libro en el que explicaba la nueva metodología Extreme Programming Beck) se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el desarrollo de software.

En la reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales: CMM-SW, precursor del CMMI, PMI, SPICE (proyecto inicial de ISO 15504), a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.

Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como “Manifiesto Ágil”, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos. Hasta 2005, entre los defensores de los modelos de procesos y los de modelos ágiles fueron frecuentes las posturas radicales, más ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus métodos y conocerlos para mejorar los propios.

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¿Qué es la Gestión de Proyectos Predictiva?

Gestión de Proyectos

Algunos productos se desarrollan “a medida”, comenzando por el diseño, y ejecutando después un plan de ejecución; otros sin embargo son el resultado en serie de cadenas o procesos de producción.

Con los servicios ocurre algo similar: algunos son actuaciones únicas y específicas concebidas y realizadas para las necesidades de la ocasión, y otros son procedimientos normalizados, ejecutados según protocolos y prácticas estandarizadas, que con carácter repetitivo se emplean siempre para prestar el mismo servicio, o servicios del mismo tipo.

Se dice que los primeros son proyectos, y los segundos operaciones. Unos y otros tienen tres características comunes:

  • Los realizan personas.
  • Se ejecutan con recursos limitados.
  • Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuación.

Los productos o servicios realizados por las organizaciones pueden ser el resultado de operaciones o de proyectos. Las operaciones desarrollan productos de características similares, o prestan servicios con un mismo protocolo de actuación.

Los electrodomésticos, muebles, automóviles, refrescos, prendas de vestir, etc. son ejemplos de productos realizados a través de operaciones.

La evaluación SCAMPI para medir la madurez CMMI de una empresa de software, o la impartición de un curso reglado de java son ejemplos de servicios habitualmente realizados como operaciones

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Las lecciones que enseñamos con nuestro ejemplo son mucho más poderosas que las palabras

nuestro ejemplo

Quiero compartir con ustedes un mensaje del actual Presidente de Rotary International para el periodo 2015-2016:

Hace algunos años, me pidieron que hablara ante un club Interact en mi ciudad natal de Colombo (Sri Lanka). Siempre he tomado con seriedad mis interacciones con los jóvenes rotarios por lo que preparé mi discurso con sumo cuidado y con el mismo entusiasmo que para otros eventos. Después de la reunión, conversé con algunos interactianos, respondí sus preguntas y les expresé mis mejores deseos.

Salí del aula donde nos habíamos reunido esa tarde de otoño. El resplandeciente sol brillaba directamente en mis ojos por lo que busqué un poco de sombra detrás de una columna mientras esperaba que me recogieran.

Mientras esperaba oculto a la vista, escuché a los jóvenes que acababan de escuchar mi discurso. Por supuesto, sentí curiosidad. ¿Qué podrían estar diciendo? ¿Qué habían aprendido con mi presentación? Pronto me di cuenta que lo que habían aprendido no era exactamente lo que me había propuesto.

No hablaban de lo que les dije, de las historias que les conté o de las lecciones que quise impartir en su escuela. Para mi asombro, el principal tema de conversación fue mi corbata. Los escuché hablar sobre mi ropa occidental, mi historial y mis negocios; analizaron y opinaron sobre cada aspecto de mi apariencia y comportamiento. Justo cuando empezaron a especular sobre mi automóvil, llegaron a recogerme y salí a la vista. Es posible que se sintieran un poco avergonzados, pero igualmente les sonreí y me despedí mientras me subía al automóvil.

Sin importar lo que aprendieron de mí ese día, yo aprendí mucho más. Aprendí que las lecciones que enseñamos con nuestro ejemplo son mucho más poderosas que las palabras. Me di cuenta de que, como líder rotario y miembro prominente de la comunidad, para bien o para mal, era un modelo a seguir para esos jóvenes. Sus ojos estaban puestos en mí de una manera que no había notado antes. Si decidían imitarme, seguirían el ejemplo de lo que vieron, no de lo que les dije.

Todos los rotarios somos líderes de nuestras comunidades de una u otra manera. Todos asumimos la responsabilidad que eso conlleva. Nuestros valores e ideales rotarios no pueden limitarse al entorno de nuestros clubes sino que deben mantenerse en nosotros cada día. Dondequiera y con quienquiera que estemos, ya sea que participemos o no en la labor de Rotary, siempre representamos a Rotary. Debemos actuar en consecuencia: sobre lo que pensamos, decimos, hacemos y cómo lo hacemos. Nuestras comunidades y niños se merecen lo mejor de nosotros. K.R. RAVINDRAN

¿Cuáles son las conductas específicas que me van a ayudar a delegar?

delegar

Tomando la iniciativa

  • Analice las fortalezas de cada uno de sus supervisados, observe lo que están haciendo hoy y lo que usted le gustaría que estuviesen haciendo.
  • Defina quién puede hacer qué, en función de su nivel de confianza y de sus observaciones sobre fortalezas y áreas de oportunidad.
  • Dispóngase a escuchar activamente a cada uno de ellos.
  • Pregúntele, uno por uno, si está interesado y dispuesto a recibir delegación de algunas de las funciones de trabajo de su unidad.
  • Verifique con cada uno los límites que están dispuestos a aceptar en la delegación de esas funciones.
  • Plantéeles objetivos de esas funciones, claramente especificados, que usted que que se logren y cómo ve usted que cada uno de ellos puede alcanzarlos.
  • Apoye con mayor firmeza a quien le tiene menos confianza o a quien vea con mayores áreas de oportunidad.

Generando el clima de confianza

  • Proporcióneles reconocimiento sobre las fortalezas que usted ve en cada uno, para el logro de esos objetivos.
  • Describa cómo ve usted su papel en este proceso de delegación y cómo está dispuesto a apoyar a cada uno de ellos para que se logren los objetivos propuestos.
  • Establezca en conjunto con ellos algunas reglas del juego para que la delegación se haga efectiva y sea eficaz.
  • Procese el encuentro en términos del nivel de satisfacción logrado, de los acuerdos obtenidos, del clima reinante, de las emociones vividas y de los cambios que se están produciendo en la unidad.

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