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El Manejo de Preguntas

Manejo de Preguntas

La habilidad para hacer una pregunta de forma apropiada es fundamental para la interacción con otros miembros de una organización.

Hay muchos tipos de preguntas y sólo dos maneras básicas:

  • Preguntas abiertas
  • Preguntas cerradas

Preguntas Abiertas

Están diseñadas para brindar un amplio margen de respuestas sobre un tópico. Involucran preguntas que hacen referencia a experiencias u opiniones sobre un tema y generalmente:

  • No pueden ser respondidas con un simple si o no
  • Comienzan con: Qué, Cómo o Para qué
  • Promueven el diálogo, pues involucran emociones, opiniones y creencias
  • Son útiles en el momento del inicio de un diálogo
  • Se utilizan para impulsar o elaborar sobre emociones, necesidades, deseos y situaciones concretas que vive la otra persona
  • Ayudan a descubrir cosas por si mismo a quién esta hablando
  • Pueden utilizarse también para estimular la reflexión sobre las ideas propias

Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:

  1. ¿Qué es lo que más te disgusta de la situación actual?
  2. ¿Cómo harías tu para… ?
  3. ¿Qué piensas que pasaría si… ?
  4. ¿Cómo sientes tu reacción ante… ?

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Si no sabes adonde vas, cualquier camino es bueno!

Si no sabes adonde vas

Si no sabes adonde vas, cualquier camino es bueno”. Cuando se inicia un negocio y a veces, cuando se percibe que la muy pequeña empresa creada con tanto esfuerzo tiene posibilidades de crecer, es imprescindible comenzar a pensar estratégicamente.

Pero ¿Qué significa pensar estratégicamente? Hay una pequeña historia en los libros de management que refleja esa sutil diferencia entre la tarea de todos los días y el trabajar sabiendo cual es el fin.

Un hombre pasaba por una obra en construcción y percibió que había tres operarios haciendo, aparentemente la misma tarea.

Pero llamó su atención que mientras que el primero parecía agobiado por el trabajo, el segundo estaba aparentemente más contento, el tercero lucía más que entusiasmado y hasta cantaba mientras trabajaba.

Curioso se acercó al primer hombre y le preguntó que estaba haciendo, este, hosco le contestó: ¿No lo ve usted? Estoy poniendo ladrillos! Cuando le hizo la misma pregunta al segundo, contestó muy cordial: Estoy levantando una pared.

 Se acercó al tercero, interrumpió su canto y le preguntó ¿Y usted, que está haciendo? la respuesta fue: La tarea más importante de mi vida, levantando la catedral de mi pueblo.

Ese es el primer paso de cualquier negocio: saber cual es nuestra Catedral.

Esa es la Misión por la cual tiene sentido todo lo que hacemos, es el sueño que hace que todo sacrificio parezca poco, es el motor de empuje.

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¿Por qué hacer las cosas fáciles si pueden hacerse difíciles?

cosas fáciles

PROBLEMA 1

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solución A.- Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie, incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde por debajo del punto de congelación hasta más de los 300°C centígrados.

Solución B.- ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

PROBLEMA 2

Un magnate hotelero viajó a una ciudad hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje. Al llegar al mostrador del mismo hotel donde ya había estado el año anterior —un hotel muy inferior en estrellas a los de su cadena— el empleado le sonrió y lo saludó diciéndole: “Bienvenido nuevamente, señor. ¡Qué bueno verlo de vuelta en nuestro hotel!”.

Sorprendido en gran manera —ya que, a pesar de ser una persona importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que él había estado allí un año antes— quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, pues ese simple gesto lo hizo sentir muy bien.

A su regreso puso a trabajar en este asunto a sus empleados para que encontraran una solución a su petición.

Solución A.- Buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

Solución B.- El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplicaba. El empleado no aceptó soborno alguno, sino que, humildemente, le dijo al magnate cómo lo hacían: “Mire, señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá. Ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si su respuesta es afirmativa, entonces, cuando dejan su equipaje aquí en el mostrador, nos hacen una señal, y así se ganan un dólar”.

PROBLEMA 3

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón.

La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón,… y estaba vacía.

Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por esa cadena. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

Solución A.- De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejada por dos personas, y así escanear todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no estuviera vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido, como buenos japoneses.

Solución B.- Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o métodos sofisticados. En lugar de eso planteó otra solución: compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y cuando las cajas pasaban frente a él, las que estaban vacías simplemente salían volando.

Plus. La verdadera historia del bolígrafo espacial

Lenguaje Poderizado

lenguaje poderizado

El lenguaje que utilizamos es nuestro reflejo interior, pensamientos y emociones, es por ello que a partir del cambio de algunos hábitos en nuestra forma de expresarnos, se crearán en nuestro cerebro nuevas conexiones neuronales que nos acerquen a los objetivos y realidades deseadas.

El lenguaje poderizado es una poderosa herramienta para dar espacio a la fuerza, a la actitud, al optimismo, y nos sirve para empoderarnos (hacernos crecer) a nosotros y a los demás, cuando lo empleamos como recurso en la comunicación.

Es por ello que debemos hacernos conscientes de lo que decimos y el cómo las palabras que usamos nos llevan a accionar o no lo que decimos. De esta manera  seducirás a tu público, y tanto el empoderar y el influir son habilidades que debe dominar un buen líder.

Se ha comprobado, por aquello de la existencia de los tres cerebros (neocortical, límbico y reptil) que ellos funcionan como un sistema, que cada palabra que utilizas cuando te hablas a ti mismo o a otros, inmediatamente genera una emoción y una conducta. Por ello la Programación Neurolingüística dice:

Sí quieres cambiar algo que estas sintiendo o algo que estas haciendo, comienza por cambiar las palabras que estas diciendo.

De igual modo en el contexto de tu trabajo, mucho de lo que tus supervisores o pares hacen o dejan de hacer, tiene que ver con las palabras que utilizas para comunicarte con ellos.

A continuación les dejo un listado de palabras para utilizar un lenguaje poderizado:

lenguaje poderizado

Y ustedes, ya están listos para cambiar su entorno y el como se relacionan con el mismo?

Los 12 principios del manifiesto ágil

manifiesto ágil

En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción basados en procesos, convocados por Kent Beck, que había publicado un par de años antes el libro en el que explicaba la nueva metodología Extreme Programming Beck) se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el desarrollo de software.

En la reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales: CMM-SW, precursor del CMMI, PMI, SPICE (proyecto inicial de ISO 15504), a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.

Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como “Manifiesto Ágil”, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos. Hasta 2005, entre los defensores de los modelos de procesos y los de modelos ágiles fueron frecuentes las posturas radicales, más ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus métodos y conocerlos para mejorar los propios.

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¿Qué es la Gestión de Proyectos Predictiva?

Gestión de Proyectos

Algunos productos se desarrollan “a medida”, comenzando por el diseño, y ejecutando después un plan de ejecución; otros sin embargo son el resultado en serie de cadenas o procesos de producción.

Con los servicios ocurre algo similar: algunos son actuaciones únicas y específicas concebidas y realizadas para las necesidades de la ocasión, y otros son procedimientos normalizados, ejecutados según protocolos y prácticas estandarizadas, que con carácter repetitivo se emplean siempre para prestar el mismo servicio, o servicios del mismo tipo.

Se dice que los primeros son proyectos, y los segundos operaciones. Unos y otros tienen tres características comunes:

  • Los realizan personas.
  • Se ejecutan con recursos limitados.
  • Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuación.

Los productos o servicios realizados por las organizaciones pueden ser el resultado de operaciones o de proyectos. Las operaciones desarrollan productos de características similares, o prestan servicios con un mismo protocolo de actuación.

Los electrodomésticos, muebles, automóviles, refrescos, prendas de vestir, etc. son ejemplos de productos realizados a través de operaciones.

La evaluación SCAMPI para medir la madurez CMMI de una empresa de software, o la impartición de un curso reglado de java son ejemplos de servicios habitualmente realizados como operaciones

gdp1

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¿Cuáles son las conductas específicas que me van a ayudar a delegar?

delegar

Tomando la iniciativa

  • Analice las fortalezas de cada uno de sus supervisados, observe lo que están haciendo hoy y lo que usted le gustaría que estuviesen haciendo.
  • Defina quién puede hacer qué, en función de su nivel de confianza y de sus observaciones sobre fortalezas y áreas de oportunidad.
  • Dispóngase a escuchar activamente a cada uno de ellos.
  • Pregúntele, uno por uno, si está interesado y dispuesto a recibir delegación de algunas de las funciones de trabajo de su unidad.
  • Verifique con cada uno los límites que están dispuestos a aceptar en la delegación de esas funciones.
  • Plantéeles objetivos de esas funciones, claramente especificados, que usted que que se logren y cómo ve usted que cada uno de ellos puede alcanzarlos.
  • Apoye con mayor firmeza a quien le tiene menos confianza o a quien vea con mayores áreas de oportunidad.

Generando el clima de confianza

  • Proporcióneles reconocimiento sobre las fortalezas que usted ve en cada uno, para el logro de esos objetivos.
  • Describa cómo ve usted su papel en este proceso de delegación y cómo está dispuesto a apoyar a cada uno de ellos para que se logren los objetivos propuestos.
  • Establezca en conjunto con ellos algunas reglas del juego para que la delegación se haga efectiva y sea eficaz.
  • Procese el encuentro en términos del nivel de satisfacción logrado, de los acuerdos obtenidos, del clima reinante, de las emociones vividas y de los cambios que se están produciendo en la unidad.

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Modelo de delegación de tareas en tus Supervisados

delegación

Es indispensable diferenciar entre distribuir tareas y delegar. Entre las responsabilidades inherentes a un cargo de supervisor, se encuentra la de decidir y repartir la realización del trabajo de su equipo. La delegación comienza con la capacidad de maniobrar que se le da a un supervisado para llevar a cabo sus tareas. Este margen de maniobra define el grado de autonomía o de dependencia que supervisado tiene para ejecutar la tarea y puede entrar fácilmente en una de estas cinco categorías:

  1. Se organiza o decide por sí mismo, sin consultar.
  2. Decide, ejecute y de inmediato informa.
  3. Decide, pero debe informar antes de actuar.
  4. Consulta y se decide con él.
  5. Actúa cumpliendo órdenes.

TIP: Un ejercicio muy útil para determinar el grado de autonomía que hoy tienen mis supervisados, consiste en listar, por un lado las tareas que ejecutan y por el otro, la categoría de autonomía – dependencia con lo que hacen.

Muchas veces el supervisor se queja por la actitud de espera, de pasividad, de falta de profesionalidad de sus supervisados, sin darse cuenta que como supervisor genera estos comportamientos a causa de su estilo de gestión. Existe un reforzamiento recíproco entre la conducta de intervención continua en lo que hace el supervisado y la vacilación y actitud de espera del supervisado.

Mientras más se interviene en las decisiones de los supervisados, más se apoyan ellos en estas intervenciones y más pasivos se vuelven, dando como resultado, la obligación de intervenir más a menudo.

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¿Qué es la Inteligencia Emocional?

inteligencia emocional

¿Qué son las emociones?

¡La chispa de la vida! Vivir significa sentir. Aunque lo cierto es que resulta complejo definir la palabra emoción, una palabra que guarda en sí misma la esencia fundamental del ser humano. Las emociones aportan información relacionada con el bienestar.

Leslie Greenberg, que ha escrito ampliamente sobre el tema, explica que la emoción aporta una información valiosísima que pone a la razón en perspectiva.

Nos relacionamos con el mundo a través de nuestras emociones. Sin ellas no existe posibilidad alguna de disfrutar de una vida plena.

Aunque vivamos de espaldas a ellas, en el fondo todos sabemos reconocer qué es una emoción, ya que la experimentamos físicamente debido a su intima relación con nuestra fisiología.

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Los 3 roles en las reuniones

Los 3 roles en las reuniones

Moderador

  • Fija en consenso el tiempo a dedicar a cada punto.
  • Abre y cierra cada punto (introduce y resume).
  • Dirige la discusión.
  • Centra el tema (evita divagaciones).
  • Se cuida de los acaparadores de palabra.
  • Hace hablar a los más callados.
  • Coordina tareas y responsabilidades.
  • Chequea tareas asumidas.
  • Pide evaluar la calidad de la reunión (últimos 2 minutos).

Time-keeper o minutero

  • Cuida el tiempo.
  • Avisa 2 minutos antes para cerrar el correspondiente punto.

Secretario

  • Escribe la minuta (en base al resumen del moderador).
  • Si el moderador no resume o cierra el punto, el secretario debe solicitárselo.
  • Las minutas deben ser de 1 página (máximo 2).
  • Deberán escribirse durante la reunión.
  • Deberán leerse y firmarse al final de la reunión.