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Manejo de Reuniones

Manejo de reuniones

  • Conscientizar el sentido de inversión en la reunión (tiempo y recursos).
  • Convocar con tiempo, aclarar:
    • Hora de inicio y hora final.
    • Objetivo de la reunión.
    • Agenda.
    • Participantes (e invitados).
  • Tener una agenda clara y preestablecida:
    • Puntos fijos (recurrentes).
    • Puntos variables.
    • Puntos varios (no más de 2).
  • Definir participantes (sólo los necesarios).
  • Incluir invitado especial (si lo hay).
  • Decidir si se escribe minuta o no.
  • Definir quién recibe (adicionalmente a los participantes) copia de la minuta.
  • Para un excelente desarrollo se deben establecer 3 roles dentro de la reunión.
  • Hacer las tareas encomendadas.
  • Mantener las reuniones cortas, útiles y motivadoras.
  • Evaluar cada reunión (últimos 2 minutos).

Nota: Las 3 razones para una reunión son:

  1. Compartir información.
  2. Analizar situaciones y obtener feed-back.
  3. Generar decisiones (construir).

Rol del gerente en una reunión

rol del gerente en una reunión

Andrew S. Grove, fundador de Intel.

El esfuerzo del Gerente en las reuniones de staff debe estar orientado a mantener la discusión centrada, haciendo que los miembros del equipo carguen con el protagonismo de tratar los tema.

Recuerda que cuando el jefe es el que modera las reuniones, hay gran peligro de que se convierta en un “Aló presidente”, ya que los participantes se fijarán en el cargo y la jerarquía y tendrán temor de ser 100% abiertos, por lo que subyugarán sus opiniones a las opiniones del jefe.

Fases de la planificación

Actualmente la eficiencia de las empresas u organizaciones se mide por el alcance de sus objetivos y metas, lo cual parte del hecho de clarificar estos objetivos y general las condiciones para alcanzarlos. Estas condiciones están enmarcadas en el macro proceso POIES, es decir, en la promoción de acciones para Planificar, Organizar, Implantar, Evaluar y hacer Seguimiento a estas metas y la gestión de la unidad de trabajo. Acompañando a estos macro procesos, se requiere por parte de los supervisores y gerentes el ejercicio, tanto de autoridad, como del manejo de la disciplina de su unidad de trabajo, concebidas desde el respeto mutuo (la influencia y la responsabilidad compartida) y la participación activa de los supervisados como corresponsables del logro de los objetivos organizaciones.

Las fases del POIES en la supervisión se pueden resumir de la siguiente manera:

  • Planificar: preparar con anticipación las acciones a ejecutar para llevar a cabo las funciones y metas de la unidad y el propio POIES.
  • Organizar: asignar los recursos materiales, físicos y económicos; además de elaborar los procedimientos para que la planificación se convierta en acción.
  • Implantar: ejecutar lo planificado y organizado, de acuerdo a pautas preestablecidas y en condiciones óptimas para facilitar la gestión.
  • Evaluar: llevar a cabo el proceso de recolección y análisis de información para la toma de decisiones y para medir el impacto de las acciones implantadas sobre las personas y la organización.
  • Seguimiento: generar mecanismos para comprobar que lo planificado se aplica en la práctica real, reforzando lo alcanzado y proveyendo mecanismos remediales para las “dificultades” encontradas.

La técnica del Feedback

El feedback es una manera de ayudar a otra persona a reconsiderar su conducta. Nuestras comunicaciones verbales y no verbales influyen en los demás y viceversa, las de los demás influyen en nosotros.

Un feedback correcto debería:

  • Ser más descriptivo que evaluativo: evitando generar juicios, se mitiga que la contraparte tome una posición defensiva.
  • Ser más específico que general: si se describe a una persona con términos que poseen un significado demasiado amplio (dominador, amable, democrático, etc.), ésta persona reaccionará ante la significación de la palabra y no ante situación. Si se describe una situación concreta o un gesto específico (si se dan ejemplos concretos), es más fácil ser comprendido.
  • Tener en cuenta las necesidades del emisor, como las del receptor: para realizar un feedback, es preciso sentir la necesidad de hacerlo. Pero si no se tienen en cuenta las necesidades del receptor, nuestro feedback puede convertirse en destructivo para los demás y para nosotros mismos.
  • Estar dirigido hacia las conductas que pueden cambiar: un feedback efectuado y reiterado sobre comportamientos muy complejos, imposibles de cambiar, o fuera de control del sujeto, frustra aún más al receptor (es inútil insistirle a un ciego sobre el hecho de que no puede ver).
  • Ser solicitado más que impuesto: el feedback es más útil si es el mismo receptor quien solicita una observación de si mismo. Agresivo e impuesto, un feedback no solicitado puede provocar una reacción negativa y defensiva.
  • Ser oportuno: el feedback debe efectuarse en el momento adecuado. Generalmente, lo más eficaz es hacerlo inmediatamente después de la acción o de la conducta.
  • Ser verificado para comprobar si ha sido correctamente comprendido: para tener la seguridad de que ha habido el mínimo posible de distorsión.
  • Ser controlado por parte del receptor mediante otros feedbacks procedentes de otras personas: antes de consolidar un feedback, es conveniente confirmarlo obteniendo feedback de otras personas sobre el mismo punto.
  • Tener en cuenta si el receptor está dispuesto a recibir y utilizar el feedback: si la persona está inmersa en muchas otras cosas, el resultado puede ser negativo. Verificar primero la disponibilidad del receptor de recibir el feedback.

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Estructura ágil de Scrum

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1.- Concepto

En la fase de concepto se crea la vision del producto o servicio que quiere obtener. Se decide y selecciona al equipo de personas que lo llevara a cabo. Partir sin una vision determinada produce esfuerzo baldio. Igual que para una empresa, la vision es un factor critico para el éxito del proyecto. Se necesita tener la vision de lo que se quiere, y conocer el alcance del proyecto. Esta información la deben compartir todos los integrantes del equipo.

2.- Especulación

Una vez que se dispone de la vision de lo que se quiere conseguir, el equipo especula y construye hipotesis sobre la información de la vision, que per se es muy general e insuficiente para determinar las implicaciones de un desarrollo (requisitos, diseño, costes). En esta etapa se determinan las limitaciones impuestas por el entorno de negocio (costes y agendas principalmente) y se determina la primera aproximación de lo que se puede producir. La gestión ágil investiga y desarrolla tomando como partida la vision del producto. Durante el desarrollo confronta la realidad de lo que va obteniendo. Su valor, posibilidades y la situación de negocio del entorno en cada momento. La etapa de especulación se repite en cada iteración del desarrollo, y teniendo como referencia la vision y el alcance del proyecto consiste en:

  • Desarrollo / revision de los requisitos generales del producto.
  • Desarrollo de una lista con las funcionalidades esperadas
  • Construcción de un plan de entrega: Fechas en las que se necesitan las versiones, hitos e iteraciones del desarrollo. Este plan refleja ya el esfuerzo que consumira el proyecto durante el tiempo.
  • En función de las características del modelo de gestión y del proyecto puede incluir también estrategias o planes para la gestión de riesgos. Si las exigencias de cumplimiento de la organización lo requieren, también se generan información administrativa y financiera.

3.- Exploración

Desarrollo de las funcionalidades que para generar el siguiente incremento de producto, ha determinado el equipo en la etapa anterior.

4.- Revision

El equipo y los usuarios revisan las funcionalidades construidas hasta ese momento. Trabajan y operan con el producto real para determinar su alineación y dirección con el objetivo

5.- Cierre

Al llegar a la fecha de entrega de una version de producto (fijada en la fase de concepto y revisada en las diferentes fases de especulación), se obtiene el producto esperado. Posiblemente este seguirá en el mercado, y si se emplea gestión ágil es presumible que se trate de un producto que necesita versiones y mejoras frecuentes para no quedar obsoleto. No quiere decir necesariamente que se ha terminado el proyecto. Lo que para en un ciclo de desarrollo secuencial seria mantenimiento, en un entorno ágil es la continuidad del proyecto en ciclos incrementales hacia la siguiente version para ir acercandose a la vision del producto, que también es posible que vaya evolucionando con en el tiempo, al ritmo de su entorno tecnológico y de negocio.

El Arte de Gerenciar

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Un correo que me enviaron dentro de la empresa, vale la pena leerlo y reflexionar sobre el arte de gerenciar:

En muchas organizaciones, particularmente en las pequeñas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador común: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cual es su trabajo.

La falta de comprensión de cual es realmente el trabajo de un gerente esta tan extendida que vale la pena analizar esta situación.

La supervisión
Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas.

Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro.

Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definición clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados.

En las organizaciones mas simples no existe la función de supervisión. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; este es el caso de un puesto callejero de venta de “hot dogs”.

Cuando en la organización trabaja mas de una persona existe la función de supervisión, probablemente la mas importante en organizaciones complejas.

Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor.

Las tareas del jefe
¿Que esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan? Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen:

1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados.

2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.

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